OK! Sua empresa controladora de pragas é pequena, você e mais meia dúzia de pessoas trabalhando duro para fazê-la crescer, de vez em quando um mês muito fraco e dificuldades para pagar todas as obrigações financeiras, fiscais e cobrir a folha de pagamento. Não é fácil, eu sei. Uma pasta de clientes não muito grande necessitando fortemente de algum crescimento que a fortaleça, o mercado povoado por empresas controladoras de todos os tamanhos e portes competindo por conquistar centímetros. O que fazer?
Bem, muita coisa! Se a empresa é de pequeno porte, o campo de possíveis melhorias pode ser vasto. Começando por dentro da própria empresa: administração mais descomplicada. Não estou dizendo mais simplificada ou mais superficial; estou querendo dizer através de métodos mais objetivos como, por exemplo, compra de materiais e insumos. Além de organizar um almoxarifado (por menor que seja) bem controlado onde tudo o que entra e que sai é devidamente assentado em programinhas de controle, é preciso centralizar as ações administrativas em uma só pessoa, de preferência em um funcionário de confiança. Em tempo, o proprietário da empresa deve reter o controle financeiro e a orquestração geral, mas deve reservar grande parte de seu tempo para a conquista de novas contas, gerenciamento das já existentes e, especialmente, o pós venda. Não ter controles achando que são desnecessários porque a empresa é pequena, é o caminho mais curto para o brejo, onde certamente a vaca vai se atolar! Outra coisa, o imediatismo: por menor que seja a empresa, esse negócio de ir ao distribuidor para comprar dois ou três litros do inseticida escolhido, o necessário para executar um ou dois serviços, é totalmente contraproducente. A empresa certamente vai pagar o preço cheio no balcão e isso contribuirá para diminuir sua margem de lucro. Se você computar na coluna das perdas (isso deve ser feito sempre) as despesas de muitas idas e vindas do comprador ao distribuidor e do veículo de seu transporte, vai deparar-se com valores que poderiam ajudar muito no balanço mensal da empresa.É preciso juntar um pequeno capital de giro que permita à empresa adquirir um volume maior de insumos a cada vez, adquirindo assim maior poder de negociação com seu distribuidor. Não tema, os distribuidores têm margens que permitem oferecer um desconto significativo até para as pequenas empresas, caso ela compre um volume maior de insumos. Melhores preços de compra impactam positivamente o balancete mensal, sem dúvida. Isso tudo, para não falar na parte técnica da empresa, dos serviços, onde dezenas de melhorias podem ser implementadas, tenho a certeza.
Muito bem. Mas, e se a empresa já for de média para grande, onde dezenas de funcionários administrativos e operacionais trabalham e a carteira de clientes e contratos permanentes já é razoavelmente (ou muito bem) recheada. Se você já tem pessoal especializado nos diferentes setores da empresa, equipes de serviço, veículos e clientes, o que a empresa pode fazer para subir um degrau no mercado, crescer para um patamar superior, alavancar seus negócios? Obviamente suas preocupações já são de outra sorte do que aquelas experimentadas por uma pequena empresa controladora. Quando todas as medidas administrativas e técnicas já foram implementadas na empresa (aliás, por isso ela cresceu), pode parecer mais complicado e difícil dar o empurrão que a impulsionaria a partir do ponto em que se encontra. Outros tipos de barreiras devem ser buscadas e equacionadas, começando por melhor conhecer as necessidades de sua clientela. O caminho para o crescimento passa também por incluir equipamentos mais modernos (melhorar custo/benefício), aperfeiçoar o treinamento do pessoal (administrativo e operacional), adequar metas e expectativas, melhorar a comunicação, a visibilidade e a transparência da empresa. Se já tenho bons profissionais operacionais, um bom gerenciamento e uma boa base de clientes, possivelmente minha empresa já esteja operando com boa margem de lucro, preciso visualizar o que posso fazer para desenvolver mais minhas operações no mercado.
Três coisas podem ser mencionadas:
a) Adotar equipamentos cibernéticos que possam melhorar o desempenho da empresa. Obviamente já nem mencionarei computadores de serviço, pois isso já é de uso corrente em qualquer empresa que se preze. Equipes que ainda usam papéis a serem preenchidos antes, durante e após os serviços, passam uma imagem de empresa defasada e obsoleta. Equipá-las com GPS, celulares tipo smartphones, Bluetooth, computadores tabletes (tipo Ipad)e laptops (lamento, mas esses nomes em inglês são universais e praticamente não têm tradução para o português), podem fazer enorme diferença agilizando as operações de campo, além de passar uma imagem de modernidade e presteza aos olhos do cliente. Além disso, esses equipamentos colocam as equipes em contato permanente com a sede da empresa (on line).
b) Falta de integração entre os setores de venda e operacional. Nas empresas de maior porte, é comum o divórcio entre esses dois (importantes) setores. O pessoal de vendas acha que o pessoal operacional deve estar a seu serviço e o pessoal operacional acredita que o pessoal de vendas está distante da realidade dos serviços. A verdade é que algumas das melhores oportunidades de negócios são identificadas pelo pessoal operacional à medida que interage com os clientes. Ambos os grupos precisam ser devidamente esclarecidos sobre a importância de sua integração. A saúde da empresa exige que se entendam e respeitem seus limites.
c) Treinar, treinar e retreinar. Como anda o treinamento de seus funcionários? Todos entendem perfeitamente o que a empresa quer, onde quer chegar, quais as linhas mestras de conduta esperadas dos diferentes funcionários, quais as metas mensais, semestrais e anuais estabelecidas e outras? Ou essa área anda meio frouxa?
Quer dizer, há muita coisa que pode e deve ser feita para desestagnar uma empresa de porte grande. Muita coisa!
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